Le Bien-vivre ensemble au travail est possible entre des générations de classes d’âge différentes

18 juin 2024

Avec la famille, le monde du travail est l’un des rares espaces de sociabilisation où l’on peut être amené à fréquenter au quotidien des personnes d’une autre génération que soi. Or, avec le recul de l’âge de la retraite et le fait que désormais jusqu’à quatre générations sont amenées à travailler ensemble, l’intergénérationnel est un sujet qui préoccupe de plus en plus les entreprises. Pourtant, à lire les médias, les différentes générations auraient, en raison de leur âge, un rapport au travail différent pouvant être source d’incompréhensions voire de tensions. Pour autant, est-il vrai que les plus jeunes sont revendicatifs et plus difficiles à manager contrairement aux plus anciens qui seraient davantage conformistes et respectueux de la hiérarchie ? Et quoiqu’il en soit, comment alors créer les leviers d’une coopération efficace entre générations, essentielle au bien-vivre et au bien-travailler ensemble ? Nous allons essayer de répondre à ces questions en s’appuyant sur l’expertise de Stimulus, cabinet spécialisé en santé psychologique au travail, et Equilibres, spécialiste de la diversité et de l’inclusion.

Des travailleur⋅euses jeunes semblables à leurs aîné⋅es

On voit régulièrement présentés dans les médias les travailleur⋅euses les plus jeunes, c’est-à-dire ceux qui auraient tout au plus 30 ans, comme étant désengagés du travail et peu fidèles à leur employeur. De surcroît, ces représentations tendent à dresser un portrait homogène d’une cohorte, avec peu de place laissée à la nuance dans les représentations. En réalité, comme le démontre une récente étude de l’APEC et du think-tank Terra Nova, les moins de 30 ans sont plus nombreux (47%) que les plus de 30 ans actifs à considérer que le travail est aussi important que d’autres aspects de leur vie telle que la vie sociale ou familiale. Par ailleurs, ils sont encore plus nombreux (89%) que leurs pairs plus âgés à exprimer le désir de travailler plus pour gagner davantage. Alors, sur quoi pourraient se baser les représentations médiatiques que l’on retrouve sur les jeunes ?

L’inclusion/l’inclusivité pour lutter contre la tentation de céder aux stéréotypes

Les origines de cette perception sont sans doute multiples. D’abord, la démonstration des différences entre générations est parfois exacerbée dans la vision des managers directement confrontés aux attitudes individuelles de collègues plus jeunes. Partant de ce contact direct, ils se forgent des représentations sur l’ensemble d’une classe d’âge. De surcroît, la thèse des différences générationnelles est aussi un sujet médiatique plus vendeur, bien que des résultats de la recherche académique, y compris en sciences de gestion, relativisent les différences générationnelles dans les valeurs et les attitudes vis-à-vis du travail. En effet, d’un point de vue sociologique, cette réalité de « l’effet générationnel » reste souvent contestée.

Il apparaît donc que la question des distinctions entre les générations relève tout autant d’une construction sociale stéréotypée qui tend à généraliser des comportements ou préférences individuels que de réelles différences irréconciliables entre des groupes sociaux pouvant travailler sous un même toit. Il conviendrait donc dans un premier temps que les employeurs se dotent d’une culture d’entreprise basée sur une vision positive, enrichissante et inclusive des différences permettant de renforcer la solidarité entre les salarié⋅es de toutes les générations. Cette culture commencerait avec la lutte contre les stéréotypes.

La communication non-violente comme clef de voûte de la coopération intergénérationnelle

Si nous sommes capables de changer nos représentations, alors peut-être qu’une voie s’engage sur des solutions déjà à notre portée. Le levier de coopération s’inscrit dans le développement d’une attitude « d’intelligence émotionnelle et relationnelle », de décentration de son propre prisme culturel. L’enjeu serait de pouvoir faire crédit à l’autre que sa différence de méthode ou de comportement est une richesse sur laquelle s’appuyer pour collaborer efficacement. Les leviers d’une coopération intergénérationnelle efficace peuvent trouver leur source dans l’outil de “Communication Non Violente” (CNV), chère à Marshal Rosenberg. Cette écoute active est centrée sur la compréhension du ressenti et des besoins de l’autre, différent de soi, tout en permettant d’exprimer son propre ressenti et ses besoins, en vue de se mettre d’accord sur le respect de règles communes de travail. D’autres leviers sont déjà à la main du management : la cohésion d’équipe, le co-développement entre pairs, le management par les valeurs, quand de nouvelles façons de travailler sont expérimentées et mises en œuvre par des organisations innovantes comme les binômes intergénérationnels qui associent un⋅e jeune salarié⋅e peut-être plus adepte des nouvelles technologies et des réseaux sociaux (mentor) et un⋅e senior manager (mentoré⋅e), qui se réunissent pour mettre au point une pratique collaborative permettant de développer la compétence digitale des seniors.

Deux solutions donc, qui nous permettraient de mieux travailler ensemble et de tirer tous les bénéfices de la coopération intergénérationnelle.

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