De la non-discrimination à la transition inclusive – Décryptage

Transition inclusive

D'abord Responsable Mission Handicap au début des années 2000, puis Responsable Diversité, nous voyons désormais de plus en plus fréquemment apparaître dans l'organigramme des organisations le poste de Direction Diversité & Inclusion. L'inclusion, au coeur de nombreux débats et colloques ces derniers temps, semble apparaître comme un nouveau facteur de performance. Il s'agit en fait d'un concept éprouvé et complexe, dont il faut connaître les fondements, les écueils et les bonnes pratiques pour en faire une réalité et un gage de compétitivité.

Une analyse de Leslie Chaffot, Senior Manager chez Equilibres, et Thomas Germain, Directeur Associé Human & Work, pour News Tank RH.

L'escalier à trois marches : de l'égalité formelle à l'égalité réelle

Le terme « Inclusion » est souvent confondu avec celui de « Diversité », voire de « Non-discrimination ». Il s'agit pourtant de  trois notions différentes et complémentaires, qui illustrent le cheminement de l'égalité formelle - telle qu'elle existe dans les textes réglementaires - à l'égalité réelle - observable dans les faits. De façon imagée, ces notions constituent un escalier à trois marches successives.

La non-discrimination

La non-discrimination constitue la première marche de cet escalier . Il s'agit de s'assurer, dans les politiques et procédures des ressources humaines de l'entreprise, de l'égalité de tous et toutes, quels que soient leurs sexe, âge, origine ou tout autre critère parmi les 25 critères de discrimination identifiés par la loi.

La diversité

Une fois cette conformité légale assurée, il est possible de grimper sur la deuxième marche : celle de la diversité. La diversité consiste à faire en sorte que l'organisation ne soit pas uniforme et s'ouvre à la différence. L'égalité des chances succède à l'égalité de traitement. La responsabilité de la promotion de la diversité dépasse alors le seul cadre de la politique des ressources humaines et implique l'ensemble des managers, pour faire vivre et grandir cette diversité dans leurs équipes.
Pour lutter contre la discrimination et favoriser la diversité, le législateur a produit des lois en silos en fonction des publics ou des thématiques : égalité professionnelle, handicap, seniors…, au risque d'accroître la stigmatisation des populations visées.

L'inclusion

D'où la nécessité de franchir la troisième marche : l'inclusion. L'enjeu de l'inclusion est d'aller au-delà de la reconnaissance des différences pour capitaliser sur les singularités individuelles, y compris celles qui ne figurent pas dans la liste des 25 critères de discrimination prohibés par la loi (niveau d'instruction, fonction dans l'entreprise, personnalité…), au service du projet commun.

L'inclusion, c'est veiller à ce que chaque individu se sente accueilli tel qu'il est dans le collectif, sans a priori, en faisant coïncider les envies et besoins de chacun et chacune d'une part et les objectifs de l'organisation d'autre part. Cela implique un engagement de chacun.e, dans ses relations interpersonnelles au quotidien, quel que soit son rôle ou son statut dans l'organisation.

La tentation de sauter une marche

L'inclusion comme facteur de performance n'est aujourd'hui plus débattue ou remise en cause, et différentes études ont quantifié cette corrélation. En revanche, le risque demeure de croire, à tort, qu'il est possible d'affirmer haut et fort son engagement inclusif pour bénéficier de ses impacts vertueux, sans avoir fait l'effort de franchir au préalable les étapes de non-discrimination et de diversité.

De nombreux chiffres montrent que la discrimination n'est pas encore tarie dans le monde du travail en France et que la diversité n'est pas toujours une réalité :

  • 43 % des Françaises ont déjà vécu ou été témoins de discrimination au travail (Glassdoor, Diversity & Inclusion Study 2019) ;
  • l'écart inexpliqué entre la rémunération d'un homme et celle d'une femme est de 9 % (DARES, 2018) et les femmes ne représentent que 21 % des membres de COMEX/CODIR du SBF 120 ;
  • les candidatures dont l'identité suggère une origine maghrébine ont 31,5 % de chances en moins d'être contactées par les personnes en charge du recrutement (Source : testing Dares/IPP/ISM Corum, de décembre 2019 à avril 2021).

La « transition inclusive », tout comme la transition écologique, va donc nécessiter :

  • une méthodologie rigoureuse et séquentielle,
  • un programme d'investissement pluriannuel (dans les outils de production et l'aménagement des espaces),
  • un suivi d'indicateurs de réalisation et de performance pour mesurer la progression dans le temps.

La nécessité de structurer sa démarche inclusive

Pour ne pas discriminer et garantir une égalité de traitement, il faut auditer scrupuleusement ses processus de ressources humaines et accepter que les résultats soient longs à obtenir.

Attirer, intégrer, collaborer, former, encadrer et promouvoir les talents de nouveaux horizons ne peut se faire en une seule année.

La promotion de la diversité doit faire l'objet d'un soutien fort et volontariste au plus haut niveau de l'organisation.

La diversité suppose pour tous et toutes de sortir de sa zone de confort, d'apprendre à accepter l'altérité. Il s'agit de former l'ensemble du corps social aux biais cognitifs, qui fonctionnent comme une petite comptine qu'il faut évacuer de nos têtes - « je m'enferme, tu m'enfermes, nous nous enfermons dans nos représentations » - et ainsi atteindre une immunité collective contre les stéréotypes.

L'inclusion repose sur la compréhension des besoins de chacun·e pour pouvoir explorer son potentiel et s'épanouir.

Au-delà des moyens dédiés en fonction de certaines situations, une politique inclusive se doit d'intégrer les sujets comme la prévention des écarts de comportement l'équilibre des temps de vie ou l'animation collaborative. C'est la combinaison de mesures spécifiques et de sujets transversaux qui va créer un environnement de travail inclusif en cultivant l'ouverture et la curiosité vis-à-vis d'autrui.

Conclusion

Continuer d'explorer son potentiel, combiner des mesures spécifiques et un cadre collectif, comprendre la situation d'autrui, ce sont les sujets qui ont suscité des moments d'échanges riches et novateurs entre les ressources humaines, les managers, les instances de représentation du personnel et les salarié·e·s pendant la crise sanitaire et le premier confinement en particulier. En cherchant des solutions adaptées à chaque situation singulière afin de continuer une activité collective, cette période, pour beaucoup, a permis de découvrir concrètement les vertus de l'inclusion.

Faisons en sorte que cette dynamique vertueuse de l'inclusion perdure, en la professionnalisant et en l'ancrant dans nos  réalités de travail.

Leslie Chaffot

Senior Manager
Coach certifiée

Thomas Germain

Directeur Associé
Human & Work